Artykuł / Założenia koncepcji Lean.

  • esemce
  • 0 Views
  • 0 Comment
  • Lean Manufacturing . Przywództwo .
Opierają się na:
(1)    Skoncentrowaniu wysiłku przedsiębiorstwa na potrzebach Klienta i zapewnieniu mu produktu/usługi dokładnie dostosowanego do jego potrzeb. Oznacza to maksymalizację satysfakcji Klienta przy jednoczesnej [nieustannie postępującej] eliminacji czynności [/zasobów] nie dodających wartości produktowi[/usłudze z punktu widzenia Klienta poprzez eliminowanie marnotrawstwa (muda), wyrównywanie pracy (muri) oraz eliminowanie przeciążeń (mura) , ] [por. J. Czerska „Doskonalenie Strumienia Wartości „, DEFIN, W-wa 2009];
(2)    Uzyskiwaniu efektów usprawnienia procesu wytwórczego/gospodarczego na etapach:
  1. Jednorazowym, startowym, do pewnego stopnia radykalnym zwanym  KAIKAKU, oraz
  2. Nieustannie powtarzanym etapie ewolucyjnych zmian przy wykorzystaniu metodyki KAIZEN;
(3)    Stwierdzonej doświadczalnie strukturze trzech typów czynności[1] zachodzących w organizacji wytwórczej w sferze:
-         procesów fizycznych – czynności dodających wartości stanowiących  zaledwie ca 5 – 10% [2]:
-         procesów informacyjnych – czynności dodających wartości to zaledwie ca 1 %[3]:
(4)    Przyjęciu pięciu podstawowych zasad/etapów realizacji Lean, to jest:
  1. Określeniu wartości dla Klienta;
  2. Identyfikacji strumienia wartości;
  3. Organizowaniu przepływu strumienia wartości;
  4. Wyciąganiu/ciągnięciu wartości przez Klienta;
  5. Nieustannego doskonalenia.
(5)    Potwierdzonym praktycznie i w badaniach potencjale efektów wdrożenia Lean pozwalającym na:
  1. Redukcję nakładów pracy do poziomu ½ stanu wyjściowego,
  2. Zapasów międzyoperacyjnych do poziomu 1/10,
  3. Przestrzeni produkcyjnej do ½,
  4. Liczby dostawców do 1/8;
  5. Czasu rozruchu produkcji od ½ do 2/3;
  6. Błędów o 1/3.
(6)    Przekonaniu o tym, iż przemiana przedsiębiorstwa w duchu Lean jest przedsięwzięciem długotrwałym (wieloletnim) o charakterze kulturowym. Wyodrębnienie poszczególnych strumieni wartości zależy od tego czy strumień potrafi samodzielnie podtrzymać nowo stworzoną kulturę i samodoskonalić się[4];
(7)    Przeprowadzone badania wdrożeń koncepcji Lean pozwoliły stworzyć uogólnione schemat usprawnienia przedsiębiorstwa produkcyjnego w duchu Lean w pięciu etapach do krytycznego i twórczego wykorzystania przy realizacji przedsięwzięcia w zakresie poszczególnych przedsiębiorstw w dostosowaniu do ich warunków.

[1] Te trzy typy czynności to: (1) czynności dodające wartość (VA), (2) czynności nie dodające wartości (NVA) i (3) czynności niezbędne nie dodające wartości. [2] W fizycznym otoczeniu produktu (wytwarzanie, logistyka) – czynności dodające wartość stanowią zaledwieca 5 %: Czynności nie dodające wartości – NVA (ca 95 %), w tym: (1) Niezbędne czynności nie dodające wartości ca 35 %;(2) Pozostałe czynności nie dodające wartości ca 35 %; [3] W informacyjnym otoczeniu produktu (biuro, handel, dystrybucja, księgowość itp.) – czynności dodające wartość stanowią zaledwie ca 1 %: Czynności nie dodające wartości – NVA (ca 99 %), w tym: (1) Niezbędne czynności nie dodające wartości ca 50 %; (2) Pozostałe czynności nie dodające wartości ca 49 %; [4] Nie stymulowane dostatecznie długo wdrożenia często nie przynoszą oczekiwanych efektów. Dotychczasowa praktyka pokazuję na przewidywanie minimum 3-5 letniego okresu zmian aby osiągnąć trwałą zmianę. Elementem determinującym prędkość tej ewolucji  jest zdolność organizacji (ludzi)  do przejmowania idei Lean i samodzielnego jej rozwijania.